Gestão de RH deve investir na redução de abismos geracionais, defende pesquisadora em mesa sobre processos de trabalho

As várias gerações que convivem nos ambientes profissionais do mundo moderno não valorizam da mesma forma o trabalho e a evolução de suas carreiras, fato que deve ser levado em conta pelos gestores de recursos humanos, principalmente em instituições que contratam por concurso, na hora de se elaborar políticas de retenção de pessoal e processos de transição geracional.

Esse foi um dos aspectos abordados na manhã de hoje, durante a mesa-redonda Gestão do processo do trabalho entre as gerações nas instituições públicas de ensino, que reuniu as professoras Iris Barbosa Goulart, da UFMG, e Marina Ariente, da Universidade Anhembi Morumbi.

Iris Goulart, professora da Faculdade de Educação e especialista em gestão, destacou a influência do ambiente social no perfil geracional. “A nossa vida ocorre em um ambiente histórico e social. As mudanças que o mundo sofre acabam interferindo em nossas personalidades e no modo como enxergamos o trabalho”, afirma.

Segundo a pesquisadora [foto], o ambiente de trabalho conta com representantes de quatro gerações distintas. A primeira é a chamada baby boomer, que engloba as pessoas que nasceram até a década de 1960. A segunda geração é a X, com nascidos entre as décadas de 1960 e 1980. A terceira geração, conhecida como Y, reúne pessoas que têm de 21 a 37 anos. Já a última geração, a Z, inclui os jovens com menos de 21 anos, que começam agora a ingressar no mercado de trabalho.

“Uma pessoa que testemunha uma guerra mundial, por exemplo, pensa de forma diferente daquela que nasceu em um mundo já rodeado de tecnologias. Os conflitos no ambiente de trabalho surgem porque a vivência de cada geração fará com que essas pessoas vejam o trabalho de outra forma. Elas atribuem valores diferentes ao trabalho e à carreira”, explica.

Apenas mais uma esfera
A pesquisadora Marina Ariente [foto abaixo] afirma que o valor que as diferentes gerações dão ao trabalho é o principal ponto a ser tratado pelos gestores das empresas públicas e privadas. “Os baby boomers e os integrantes da geração X viam o trabalho como a parte mais importante de suas vidas. O mesmo não ocorre com a geração Y. Para as pessoas desse grupo etário, o trabalho é apenas uma das esferas da vida. Elas valorizam muito mais a vida pessoal, os momentos de lazer e outros aspectos que não se referem ao trabalho”, compara.

Entre esses aspectos está a mobilidade. Como o trabalho não ocupa lugar central na vida de um profissional mais jovem, ele não enxerga a carreira como algo primordial. Dessa forma, não planeja se aposentar no mesmo local onde hoje exerce as suas funções.

“Aí está o principal desafio a ser enfrentado pelos órgãos e empresas que admitem por concurso público, como as universidades federais. À medida em que a geração X chega perto de se aposentar e de parar de trabalhar, a geração Y vai ocupando esses postos de trabalho”, afirma a professora da Universidade Anhembi. Ela acrescenta que o desafio dos órgãos e empresas públicas é reter esses funcionários, uma vez que, ao “não enxergar o trabalho da mesma forma que a anterior, essa geração não cria vínculos com o seu emprego, estando sempre em busca de algo que lhe proporcione mais prazer. O retorno financeiro deixou de ser a maior motivação para reter o trabalhador”, diz.

Para reduzir os conflitos e manter os jovens talentos motivados no trabalho, Marina Ariente sugere que a gestão de recursos humanos seja focada na redução dos abismos geracionais. “A área de recursos humanos da universidade deve criar maneiras de possibilitar o diálogo entre as gerações. Pensando mais especificamente na geração Y, aquela que ocupa a maioria dos atuais postos de trabalho, a universidade deve pensar em mobilidade. Para que se sinta motivado, esse jovem deve poder mudar de área quando a motivação em seu atual posto acabar. Os jovens são criativos e nada acomodados, características que não marcavam tanto a geração X”, conclui.